【课程大纲】

一、前言

人力资源部门的挑战和困惑

经济形态发展与企业人力资源管理

新时代背景下人力资源管理定位与战略调整

战略性人力资源管理对HR提出的新挑战

HR三支柱是HR成功转型的最佳实践

三支柱各角色的素质要求

HR三支柱与传统HR职能模块的关系

案例：华为人力资源转型之路

小结：HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型

二、关键定位

建立深层次信任关系

分享：新上任HRBP的囧事

案例：HRBP的四大“痛点”

反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？

总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）

工具：黄金圈法则

理性认知HRBP角色

讨论：谁是HRBP的客户？

分享：企业不同层级对HR的期望

头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？

案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型

案例2：如何看待HRBP的角色

案例3：HR总监的抱怨

总结：如何定义自己企业的HRBP角色

建立正确的责任视角

研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据

核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责

问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”

问题反思2：HR如何走进老板心智

几点建议：HRBP如何支持业务领导

要点总结：HRBP要有所为，有所不为

三、关键思维

从职能角度到业务角度

案例分析1：业务部门的负担

案例分析2：专业的人资总监

案例分析3：一位HRBP的转身

要点总结：HRBP如何提升业务视角

从自我为中心向到以客户为中心

案例分析1：星巴克咖啡

案例分析2：OD总监的离职信

案例分析3：分管总裁的指令

问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？

核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）

总结回顾：客户就是你最大的同盟军

从专业活动到关注成果

案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？

案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报

案例分析3：海尔互联网金融营销方案

问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？

核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点

总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”

四、关键技能

推动战略规划落地和执行

观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手

分享：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地

工具：BLM战略规划工具&四张地图

案例：W公司快速发展的窘境

绩效问题的诊断和分析

观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致

工具：GAPS绩效分析模型

案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）

观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能

工具：GROW教练式辅导的5个KP

模拟：上下级之间进行教练式辅导

营造和谐的工作氛围

观点1：干部队伍建设是氛围营造的第一抓手

案例：华为管理干部的四个核心要素

工具：干部队伍作风建设的最佳实践

反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？

观点2：士气比武器更重要

案例：企业文化和组织氛围建设经验

工具：Q20员工敬业度管理

复盘：学习心得及行动计划

提升人才经营的质量和效率

观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础

案例：构建集体决策的人才管理机制

观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务

反思：到底谁对员工的学习成长负责？

案例：激发学习动机的手段

观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段

工具：TSP继任计划实施要领

总结：课程总结与行动计划

南老师

22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，组织与人力资源管理最佳创新奖，在推动组织变革和知识管理方面有卓越贡献。

曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。

牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。

人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

服务企业：

吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、江苏永钢、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、双胞胎、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、海管家物流、益而益、远大集团、启明医疗、舒普思达等。