【课程背景】
优秀的企业在面对危机时，除了在战略层面做出抉择，更多是通过组织管理的动作来调整阵型，其中，绩效管理作为“指挥棒”，决定了各级部门的整体作战方向。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对绩效管理工作提出了极高的要求，无论哪个部门，都要不断从“干毛巾里拧出水来”，关注“人效”和“产出” 己是常态。HR己经无法“按部就班”解决问题了。
HR应该明白，他们的客户就是企业最终服务的外部客户，他们的唯一使命是推动企业经营。而 HR们要推动经营，必须要基于业务战略制定一套行之有效的组织和团队绩效目标，并基于这样的目标实现对各级组织进行牵引和激励。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了这些，他们必然成为寒冬时期企业竞争力提升的“引领者”!
【培训收益】
帮助学员打开经营视野，提供1套企业经营管理目标制定的理论模型
掌握2种系统的组织绩效过程监控机制及实践要领
学习3种年终奖金及项目奖金设计的核心逻辑和方法
学习并应用4个绩效分析与改进的核心步骤
【课程特色】
世界500强标杆企业实践案例，理论和实践具典型性和代表性
课程内容兼具系统性、实战性和实效性，对管理实践有立竿见影效果
通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。
【适合对象】
HRBP、HRD、部门负责人、中层干部
第一章 新时代下企业绩效管理的模式转变
企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减）
企业发展阶段与组织绩效管理的演变
新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？
绩效管理到底该如何导向？
实施绩效管理的核心目的是什么？
绩效管理的“能”与“不能”
不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？
系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检
第二章 组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应”
典型的组织绩效管理工具介绍
关于BSC平衡积分卡的若干应用问题
战略解码及目标制定６步法
KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用
KPI指标体系的分类与定义
销售系统考核指标如何设计
研发系统考核指标如何设计
生产系统考核指标如何设计
职能部门考核指标如何设计
现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系
KPI指标的目标值到底该如何确定？
第三章 组织绩效目标执行与监控
经营分析会实施要领
经营分析会到底干什么？
分析会与汇报会有何区别？
分析会的核心内容“两报”
干部述职会实施要领
中期述职的目的和方式
中期述职的内容说明
述职的程序和实施要点
第四章 组织绩效考核评估
组织绩效评估如何做到“客观＼公正”
组织绩效考核主体及考核流程
组织绩效考核结果的分布
组织绩效考核与干部绩效的关系
组织绩效考核与员工个人绩效的关系
组织绩效评价中常见的问题及处理策略
第五章 组织绩效分析与改进
绩效改进与绩效管理的区别和联系
什么是绩效改进技术
绩效改进实施的四大原则
绩效改进的GAPS模型
如何实施绩效改进：绩效改进的五大步骤：
精准目标
根因分析
干预方案设计
方案实施与变革管理
评估改善
第六章 组织绩效奖金与激励方案设计
年终奖金设计原则及方法
奖金的分类：经营奖金和战略奖
奖金的分配方式：授予制和获取分享制
奖金提取的3种典型方式
企业不同发展阶段的年终奖金设计
项目奖金设计原则及方法
项目奖金的三种典型模式及适用场景
项目奖金设计的四个核心步骤和关键要领
项目奖兑现发放的规则设计
组织绩效考核结果在其它领域的应用
组织绩效如何影响干部职级？
组织绩效如何影响人员编制？
组织绩效如何影响加薪包？
南老师
22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，组织与人力资源管理最佳创新奖，在推动组织变革和知识管理方面有卓越贡献。
曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。
牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。
人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务企业：
吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、江苏永钢、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、双胞胎、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、海管家物流、益而益、远大集团、启明医疗、舒普思达等。
